שיפור תהליכי העבודה

Time is Money

המשאב היקר לנו ביותר הוא הזמן. אם נכמת את ההוצאות של העסק, נראה שלשכר, או זמן העבודה והתוספות עבורו, יש חלק ניכר בהם. לא משנה אם מדובר בהוצאות הנהלה או בהוצאות עובדים, בסופו של דבר, תהליך עבודה לא יעיל, פירושו בזבוז רב של זמן, וכמו שאומרים האמריקנים "Time is money", בזבוז כסף למשך חודשים ושנים. אם לא מגדירים מטרה וזמן לכל תהליך עבודה, הופך תהליך העבודה ללא יעיל במונחים של זמן. חוסר יעילות בתהליך העבודה כמו צווארי בקבוק, חלוקת משימות לא מאוזנת בין עובדים, יצירת עומס בתאריכים מסוימים בחודש או עבודה כפולה על אותו תהליך יכולים להסתכם בעשרות אלפי דולרים לעסק קטן בשנה שלא לדבר על חברות וארגונים גדולים.

קשה לייעל את תהליך העבודה בכוחות עצמנו

אני עצמי כמנהלת במיקור-חוץ חווה במשך שנים את הפרדוקס הבא: בעלי עסקים ומנהלי חברות יודעים שיש תהליכי עבודה בעסק שגורמים להם הפסדים, יכולים להצביע בדיוק על מקורותיהם, ובכל זאת מתקשים מאוד לשנות אותם. למה זה קורה בעצם ? לכאורה, בעל עסק, שמתפרנס ממנו, צריך להיות הראשון לשפר את תהליכי העבודה בו, כדי להפסיק ולהפסיד כסף. אבל זה לא קורה. יש לכך כמה סיבות, ואמנה את הנפוצות שבהן: ראשית, שינוי תהליך העבודה כרוך בשינוי דפוסי עבודה של אנשים בצוות. קשה מאוד לשנות מבפנים הרגלים של אנשים, מה גם שכל שינוי כרוך ברגשות, באגו, בשינוי שיווי המשקל העדין בצוות. אנשים מתמכרים להרגלים שלהם, הגם הם מזיקים להם. הדוגמה הטובה לכך היא האכילה של מזון לא בריא. כולנו יודעים שסוגי מזון מסוימים מזיקים לנו, ובכל זאת אוכלים מהם. שנית, כדי שהשינוי בתהליך העבודה יהיה מוצלח, צריך לכך ידע מקצועי ביישוב סכסוכים, בגישור בחשיבה אסטרטגית, שלא תמיד למנהל המקצועי או לבעל העסק יש אותם. שלישית, גם המנהל או בעל העסק אינם אובייקטיבים ונטולי רגשות דיים כדי לבצע את השינוי באופן אפקטיבי. רביעית, המעבר מדפוסי עבודה ישנים כרוך באי-ודאות שכל הצדדים מתקשים לעמוד בה: האם השינוי יצליח ? האם יביא באמת לשיפור תהליך העבודה ? לחיסכון בזמן ובכסף ? לשם כך צריך סבלנות, שאנו הישראלים, מתקשים בה. אם כך, בואו נישאר עם הבזבוז הישן והטוב. לפחות אותו אנחנו מכירים. בהכללה גסה, ניתן לומר שזו הסיבה שלשינוי ארגוני מעמיק מביאים יועצים חיצוניים, בארגונים גדולים אפילו טורחים להביא חברות ייעוץ בין-לאומיות, כדי שיהיו מנותקים ככל היותר מהנעשה בארגון ויוכלו לקבל החלטות כואבות או מהפכניות.

איך ניתן לשפר את תהליכי העבודה ?

הטיפים הבאים הם כלליים ביותר; ניתן לחשוב עליהם בכל גודל ארגון:

• לרכז משימות לבעלי תפקיד
• להימנע מכפילויות בתהליך העבודה: בין יחידות או בין בעלי תפקידים
• לקצר תהליכי עבודה קיימים אם הם ארוכים מבחינה הסטורית
• לשבור צווארי בקבוק בין מחלקות בארגון
• לפזר עומס עבודה מפונקציות מסוימות ולהעביר אותו לעובדים
• לתת משימות מעצימות לעובדים חשובים
• לבטל תהליכי עבודה מיותרים

הבחנה בין שירות B2B) Business to Business) לבין שירות

(B2C  (Business to Customer

הבחנה בין שירות קמעונאי לשירות סיטונאי

מי שעובר ברחוב יפו בדרום תל אביב וחושק בפריטי האופנה המוצגים בחלון הראווה מכיר את השלט: "אין מכירה ליחידים". הסוחרים בדרום תל אביב מקפידים על כך ונמנעים ממכירה ליחידים, או בלשון השירות המודרני B2C. הם לא שמעו על ROI (החזר השקעה) וגם לא על B2B (עסקים לעסקים) או B2C (עסקים ללקוח הסופי). הם משתמשים במונחים הפשוטים: מכירה לסיטונאים (B2B) או מכירה לקמעונאים (B2C), והם יודעים עובדה פשוטה: אם בעל הבית מקדיש את מעט הזמן העומד לרשותו לסיטונאי, לצורך העניין לבוטיק ברחבי הארץ, ולא לקונה יחיד, השקעת הזמן שלו משתלמת הרבה יותר מאשר אם יקדיש אותו לקונה יחיד. מה גם שבמכירה לסיטונאים יש את המכירה החוזרת, בעוד שמכירה ליחיד יכולה להיות חד-פעמית. עסקים רבים, בעיקר כאלה המתפרנסים ממכירה במרשתת, לא עושים את ההבחנה בין  B2B ל B2C- מבחינת משאבי השירות העומדים לרשותם. התוצאה היא ברורה: כדי לשפר את חווית הלקוח היחיד B2C , "שילמתי" בקלקול חווית הלקוח של עסק גדול שרוכש ממנו מוצרים דרך קבע ותורם 20% מההכנסה החודשית שלי.

חווית השירות נחקקת לעד

אני זוכרת את חווית הלקוח שלי כנערה, כששוטטתי ברחובות אלה בדרום העיר, רציתי להיכנס לחנויות אך  נבצר ממני למדוד או לרכוש פריטי אופנה נחשקים ולקנות בחנות "במכירה קמעונאית". אותה תחושה של אכזבה מהדהדת בי גם היום, שנים רבות לאחר מכן, כשאני עוברת באזור, ואני עוברת שם לא מעט. כיום, כאדם בוגר וכמומחית שירות, אני מבינה באופן רציונאלי את ההיגיון המסחרי של ההחלטה הזו, אבל הרגש או חווית האכזבה נחקקו בי. בעולם הדיגיטלי, כשעסקים מתפרנסים ממכירה במרשתת, לא קיימת ההבחנה כלפי הלקוח באתר עצמו או בערוצים הדיגיטליים. גרוע מזה, ההבחנה לא קיימת כלפי ניהול העסק. על בעל העסק או על עובדיו, לארגן את משאב הזמן היקר לפי עדיפויות ואולי אף להקצות לסוגי הלקוחות כוח עבודה נפרד. במהירות ובמיידיות של עולם הדיגיטלי, קל מאוד להיסחף אחר בקשות הלקוחות. די לראות מה קורה לנו כשמישהו שולח לנו מייל, כיצד אנו סוטים מלוח הזמנים שלנו ומאבדים את השליטה על  ניהול הזמן. אבל צריך לזכור שבלעדי ניהול הזמן והמשאבים, העסק יכול לאבד הרבה מהרווחיות שלו ולעתים אף להיסגר.

קשה לשנות מבפנים

אין ספק, כי קשה לחלק את משאבי השירות הקיימים לפי סוג התהליך ולפי הרווחיות לארגון; בעלי עסקים רבים לא מקדישים מחשבה לכך ולא מנתבים את השקעת הזמן לפי רווחיות. הספינה, גם אם היא קטנה או בעצם היא סירת מנוע, נעה באיטיות. צריכים מישהו מבחוץ שינער אותה.

שינוי תהליכי עבודה

הארגון צומח באופן אינהרנטי, ואנשים פועלים באופן אינטואיטיבי. לא מקצוענים בייעוץ ארגוני. פועלים מתוך המומחיות המקצועית שלהם או דברים שראו פעם. כשמדברים על שינוי תהליכי עבודה, לעתים צריכים לשנות מעט את מבנה הארגון. אני אישית מאמינה באבולוציה ולא ברבולוציה. המהפכות הגדולות, בצרפת וברוסיה הקיזו דם רב וגרמו לסבל אנושי. לדעתי, אין צורך להתיז ראשים ובוודאי שלא לפגוע באנשים כדי לייעל את הארגון. צריך להתאים אותו לעולם השירות המודרני ולצרכים העכשוויים, ואפשר לעשות זאת בנועם, בחמלה ובהבנה אנושית.

איזון בין שירות דיגיטלי לשירות אנושי

כדי שחווית הלקוח תהיה שלמה, צריך לאזן בין עולם השירות הדיגיטלי לבין עולם השירות הקלאסי. בסופו של דבר, כולנו מחפשים את האישי, את המותאם לנו, ואת חווית הלקוח הזו לא נוכל לקבל מכלי הדיגיטל. העולם הדיגיטלי נותן קלות, מהירות, ישירות וזמינות, אבל לא את ההרגשה שמישהו כאן חש אותי ונותן לי שירות התפור למידותיי.

ליווי אישי (OJT) למנהלים ולעובדים בתהליך העבודה

ישנם אנשים שהליווי האישי בזמן העבודה מסייע להם; אחרים מרגישים בו כבולים. לעתים כדי לייעל את תהליך העבודה וכדי להדגים לבעלי התפקיד המעורבים בו את האפקטיביות של התהליך, יש צורך בליווי אישי במלך השינוי.

כתיבת נהלים

כשאנשים בארגונים אומרים לי " אני רוצה שתכתבי לנו נהלים", (ואני עושה את זה בהפסקות כמובן כמעט 30 שנה), אני מבינה שהםרוצים לשפר את תהליכי העבודה, אבל הם לא יודעים איך לעשות את זה: ממה להתחיל, כיצד להבנות את התהליך והחשוב ביותר – כיצד להגיע לתוצאות. כשאני חלק מתהליך העבודה, גם אם אני מנהלת אותו, קשה לי לשפר אותו. יש לי רגשות, מטבע הדברים אני קשורה לתכנים, ואני רחוקה מלהיות אובייקטיבית. אופן עבודה קשור בכוח, בחלוקת העבודה בין מספר אנשים, וכמו שאמר לי מנהל בעבר: "יותר משני אנשים זה פוליטיקה".

הנוהל הוא סוף תהליך העבודה ולא ההתחלה שלו

כתיבת נוהל היא התוצר הסופי של שיפור תהליך העבודה כדי שיתאים למטרות הארגון העכשווית ולתהליך המיטבי. זהו תהליך קוגניטיבי (הכרתי) ורגשי כאחד.  הכתיבה היא תהליך קוגניטיבי מורכב, והמוצר הסופי – נוהל – הוא סוף של חשיבה. מאוד קשה לאדם שמכיר את התהליך, שמבצע אותו שנים רבות, שהשקיע אנרגיה ורגש כדי לגרום לו לפעול, לוותר עליו. פרופסור דן אריאלי מדגים זאת בסיפור על הכוננית שקנה באיקאה. מאחר שארך לו זמן רב להבין איך מרכיבים את הכוננית וגם להרכיב אותה, הוא נקשר אליה רגשית: למרות שהיא ישנה ולגמרי לא מתאימה לצרכיו, הוא מעביר אותה מבית לבית. ייתכן שלו היה סתם קונה אותה ואפילו בסכום גדול בהרבה, לא היה מפתח אליה את הרגשות שמונעים ממנו להיפטר ממנה. כל שכן במקום העבודה: כל כך קשה לנו לכתוב נוהל, לגשת למשימה המאוסה והכל כך לא רצויה בעיננו, שקשה לנו לחשוב להיפטר ממנה או לשנות אותה. גם מנהלים מתקשים לעשות את זה. יש להפריד בין החשיבה – עד כמה תהליך העבודה יכול להשתנות ואיך – תהליך של סיעור מוחות, בגיבוש משותף, ברתימה, בהצגת התועלות ובסבלנות אין קץ.

דוגמה לכתיבת נוהל

אביא דוגמה עכשווית מהשבוע האחרון: לקוחה בחברה של ציוד כבד סיפרה על תהליך הגבייה בארגון שלה. לכאורה, מחלקת הגבייה היא המחלקה החשובה ביותר בעסק; שם הכסף נמצא, זהו מקור הרווחיות של העסק, ומדובר במיליוני ₪, כי הציוד יקר להפליא. אחת לשבועיים נפגשת מנהלת מחלקת הגבייה עם המנכ"ל כדי לדווח לו על תוצאות הגבייה, ועבורה אלו ימים מתוחים מאוד, שקודמים להם טלפונים בלי סוף, שהיא מבצעת ללקוחות. מסתבר, שתהליך העבודה מתחלק בעיקרו לשני חלקים עיקריים: בירור טלפוני עם הלקוחות בנוגע לתשלום, וקבלת החלטה בנוגע למדיניות הגבייה בהתאם למחזור הפעילות שלו. מסתבר שהמנהלת אינה יודעת להאציל סמכויות ולהפעיל את העובדות שלה. בשינוי תהליך העבודה קבענו כי היא תתמקד בהעברת התוצאות למנכ"ל וביישום ההחלטה. הן יבצעו את הטלפונים ללקוחות במשך כל החודש, וכך יימנע ממנה לחץ מיותר פעמיים בחודש. כלומר, כתיבת הנוהל מצריכה שינוי בתהליך העבודה. שינוי זה כרוך בקבלת אוטוריטה מקצועית; קל הרבה יותר לקבל אוטוריטה מאדם חיצוני שנשכר לעניין. עבודת שכנוע בקרב המנהלת ועובדותיה, שיתוף המנכ"ל בתהליך והליכה עקב בצד אגודל כדי להשיג את התוצאות הרצויות, לתת משוב על שיפור התהליך ולהטמיע את אופן העבודה החדש ביחידה.

היתרונות של הנוהל לתהליך העבודה

אם נתעלם מהקונוטציות השליליות הרבות של הנוהל כמו טרחה, בזבוז זמן, יצירת עומס מיותר והאפרוריות בהתגלמותה, נראה שנוהל עבודה יכול בסופו של דבר להיטיב עם הארגון ועם העובדים. רוב העובדים והמנהלים נמנעים ככל האפשר מכתיבת נהלים, וכשהם עושים זאת לבסוף, הם עושים זאת כאילו כפאם שד. אם נזכור כי המילה "נוהל" מקורה מהשורש נ.ה.ל., נבין את התועלת של הנוהל: ניהול יעיל ואפקטיבי יותר, חיסכון בזמן ובעיקר – הרגשה נינוחה יותר במקום העבודה ומניעת לחצים מיותרים.

נוהל עבודה אפקטיבי

נוהל עבודה אפקטיבי עונה על הכללים הבאים:

• הוא מדויק ומתייחס לבעלי תפקיד ולא לפרסונות. לא ניתן לפרש את העובדות בכמה
• הוא מאורגן לפי סדר, לרוב בסדר כרונולוגי.
• ניתן להקדים לו תיאור ויזואלי בתרשים זרימה.
• מי מגדיר מי עושה מה ומי אחראי למה.
• הוא מגדיר את המישקים עם יחידות אחרות בארגון או מפנה את הקורא אליהם.
• הוא כתוב בשפה שברורה לכולם. במידת הצורך, הוא משתמש בעגה המקצועית.

איך אני יודעת אם נוהל כתוב טוב ? פשוט מאוד. אם הוא יכול לשמש כערכת הדרכה לעובד חדש, שלא מכיר את הארגון ולא את תהליך העבודה, ולאחר שהוא מסיים את קריאתו, הוא מיישם אותו כמעט ללא טעויות ומבלי לשאול הבהרות במהלך הקריאה או היישום, אזי הנוהל אפקטיבי.

עדכון נהלים

כל עדכון של נוהל הוא חשוב. ברוב הארגונים שהגעתי אליהם לא טורחים לעדכן את הנהלים. עד שסוף סוף מצליחים לגבש נוהל ולכתוב אותו, זונחים אותו למספר שנים. להלן תרחיש נפוץ: הנוהל שוכב לו כאבן שאין לה הופכין. לא משתמשים בו, כי הוא לא מעודכן, עד שמישהו מתעורר, בדרך כלל המנהל, כדי לנער את האבק ממנו.  הדבר נכון לכל עולמות התוכן, רווח גם במיגזר הפרטי וגם בציבורי: בעולם ההייטק, הביטוח, הפיננסים ואפילו הייצור. בדרך כלל, הנהלים הקיימים לא משקפים את תהליך העבודה, כך שבזמן השכתוב שלהם, יש לבצע עבודה כפולה: גם לברר מהו תהליך העבודה האמיתי, גם לברר כיצד ניתן לשפר אותו ולהימנע מכפילויות, לאתר גרסאות ישנות (בעולם ההיי-טק) ובסוף לגבש את הנוהל. אמרנו שכתיבת הנוהל היא הסוף, לא ?

כתיבת נהלים לארגון

כתיבת נהלים לארגון היא משימה זוללת-זמן. בדרך כלל, היא מורכבת מ-3 שלבים:

1. תחקיר – בירור הפעולות בתהליך העבודה, בעלי התפקיד המבצעים והאחראי. יש להקפיד על אחראי אחד לכל תת-תהליך.
2. תיקוף – הבחנה מהן הפעולות לתיעוד ומהן הפעולות המיותרות או השגויות.

התיקוף חייב להתבצע בין כל הגורמים הכרוכים בתהליך העבודה, כולל מישקים.

3. תיעוד – תיעוד תהליך העבודה בהתאמה למדיניות הארגון וליעדיו.

שימוש בתבנית (Template)

בכתיבת נהלים יש לבחור תבנית (Template) שמתאימה לתהליך. לפני הכתיבה, כדאי להחליט מהם הסעיפים הרלוונטיים מהתבנית לתהליך הנדון ולמפות אותם ממנה. התבנית הטובה ביותר היא התבנית שאנו מגבשים ביחד בתהליך הדרכה קבוצתי, משום שכל המשתתפים חשים שהיא משקפת את הצרכים שלהם ולא נכפתה עליהם מגורם חיצוני או מההנהלה.

אורך הנוהל

אחת הסיבות שלא קוראים נהלים וגם לא מיישמים אותם הם אורכם. גם אם תהליך העבודה מורכב, או אם ברצוני לתעד את כולו, אני ממליצה לפרק אותו לתת-תהליכים ולקבוע לכל אחד נוהל. בכלל, גם כדי להקל מבחינה פסיכולוגית, אפשר לקרוא לנוהל "הוראת עבודה" או "נוהל עבודה" אם הוא באמת כזה.